Pod koniec marca otworzyła się 34. restauracja marki Popeyes w Polsce. To trzeci lokal uruchamiany jest w tym roku. W kontekście debiutu giełdowego Grupy Rex Concepts rozmawiamy z Olgierdem Danielewiczem, prezesem Rex Concepts.

Ambitne plany ekspansji

Pod koniec marca otworzyła się 34. restauracja marki Popeyes w Polsce, a pierwsza w Łodzi. Jak ocenia pan realizację otwarć? Wasz plan zakładał – zdaje się – 60 restauracji rocznie.

W bardzo zdyscyplinowany sposób realizujemy nasze plany. Jeżeli chodzi o naszą platformę, która składa się z dwóch marek – Burger King i Popeyes, zakładamy wzrost o ok. 70 restauracji w tym roku, o ok. 80 lokali rocznie w latach następnych. To jest z jednej strony jedna z najwyższych liczb, jeżeli chodzi o liczbę otwarć w segmencie QSR, a z drugiej strony pozwala na wzrost bez straty jakości, co oczywiście jest dla nas istotne.

Jaka jest średnia europejska, jeżeli chodzi o otwarcia restauracji QSR?

Dobrym poziomem jest 40-50 nowych restauracji rocznie. Ta kategoria cały czas ma duże możliwości, a w Centralnej Europie są one jeszcze większe niż w Zachodniej, bo tamten rynek jest bardziej dojrzały. Dlatego my celujemy w 70-80 nowych lokali rocznie.

Jaki jest plan długoterminowy? Mowa była o otwarciu 700 restauracji w regionie do 2032 roku. Czy uda się ten cel zrealizować?

Na ten moment mamy już ponad 170 lokali własnych, w tym roku planujemy uruchomić ok. 70 nowych lokalizacji (z czego 12 zostało już otwartych w pierwszym kwartale), a następnie otwierać ich około 80 rocznie. Wobec tego, cel około 700 restauracji własnych do 2032 roku jest jak najbardziej realny. Łącznie z restauracjami działającymi w ramach naszej sieci, ale zarządzanymi przez niezależnych franczyzobiorców, chcemy do 2032 roku mieć ok. 850 lokali.

Czy faktycznie w zeszłym roku Popeyes kontrybuował bardziej do obrotu niż Burger King?

W zeszłym roku otworzyliśmy więcej restauracji Popeyes i dynamika tej marki rzeczywiście była większa niż restauracji Burger Kinga. Podkreślam, że mówimy o wszystkich trzech rynkach, na których działamy a nie tylko o Polsce.

Magia marki Popeyes

Na czym polega magia marki Popeyes? Jasno widać, że jej ekspansja jest dwa razy wyższa od Burger Kinga.

Mam nadzieję, że magia nie do końca jest magią (śmiech). Przede wszystkim skupiamy się na spełnianiu oczekiwań konsumentów, zarówno jeżeli chodzi o jakość obsługi, jak i jakość oferty – w tym przypadku skupionej na smażonych kurczakach.

Przed pojawieniem się marki Popeyes, nie było tak naprawdę dużego wyboru w tym segmencie. Nowy, ciekawy koncept wzbudził więc duże zainteresowanie, a ono przełożyło się na częstotliwość wizyt naszych gości w restauracjach. Rozwijamy Popeyes z taką misją, żeby serwowane jedzenie było jakościowo lepsze niż u konkurencji. Przykładowo nie korzystamy w mrożonek – smażymy świeże kawałki kurczaków, marynowane wcześniej przez 12 godzin. Patrząc na odzew klientów i obroty w sklepach, widzimy, że to działa.

Chcemy też zapewniać jak najlepszy stosunek ceny do jakości. Konsument w obszarze QSR ma pewną wrażliwość cenową, ale jest w stanie trochę więcej zapłacić za coś, co postrzega jako lepsze jakościowo. Myślę, że to istotny czynnik, przez który klienci do nas wracają.

Na jaki etapie rozwoju są Burger King jak i Popeyes?

Pomimo dużej dynamiki wzrostu w ostatnich latach, zarówno Burger King jak i Popeyes wciąż są na relatywnie wczesnym etapie rozwoju w Europie Środkowej. Widzimy duży potencjał dalszego wzrostu i na tym planujemy się skupiać w najbliższych latach. Jesteśmy zadowoleni z dotychczasowych rezultatów.

Przełomowy moment

Kiedy uda Wam się osiągnąć masę krytyczną, pozwalającą na wykorzystanie mass mediów w marketingu?

Patrząc na Polskę, o masie krytycznej będziemy mogli mówić, gdy osiągniemy poziom minimum 100 restauracji. Poza samą liczbą, ważne jest też rozmieszczenie tych restauracji tak, aby były one ogólnodostępne i rozpoznawalne w skali kraju, a nie tylko lokalnie.

Czy planujecie celować w drogi ekspresowe i w ich okolice po to, żeby być tak jak McDonald’s “po drodze”?

Chcemy, żeby nasze restauracje były dostępne wszędzie tam, gdzie goście ich potrzebują. Dlatego rozwijamy różne formaty, również te przy drogach ekspresowych. Ludzie nie lubią niespodzianek i podczas podróży wolą zatrzymywać się w miejscu, które znają i któremu ufają. Dlatego zdecydowanie chcemy być dostępni też „po drodze”.

Jaka będzie kondycja QSR na tle pozostałych podsektorów HoReCa?

Okres po pandemii jasno pokazał, że ludzie chcą wychodzić do restauracji i spotykać się w większym gronie. Biznes, w którym funkcjonujemy jest bardzo przyjemny, bo jest to biznes ludzki, a jedzenie samo w sobie jest doświadczeniem, sprawiającym przyjemność i my chcemy, aby to doświadczenie było na jak najwyższym poziomie.

Jeśli chodzi o segment QSR, to od dawna bardzo konsekwentnie zwiększa on swój udział w całym rynku gastronomicznym. Wynika to z wielu elementów: między innymi z tzw. “value for money”, przewidywalności czy lojalności konsumentów do marki. Co więcej, nawet w trudniejszych czasach ludzie nie rezygnują z rynku QRS, co ma miejsce w przypadku „casual dining”. Ta odporność QSR jest dosyć duża. Natomiast w dłuższej perspektywie udział dochodu, który wydawany jest na jedzenie na mieście systematycznie rośnie. Patrzę w przyszłość optymistycznie.

AI w sieciach QSR

Patrząc w przyszłość, jakie jest wykorzystanie AI w Waszych sieciach?

Już dzisiaj opieramy się na wielu rozwiązaniach, jeżeli chodzi o AI, zarówno w kontekście zwiększania efektywności organizacji, jak i optymalizacji doświadczeń naszych gości w restauracji. Przykładem mogą być kioski do składania zamówień. Wszystkie nasze restauracje są wyposażone w tego typu urządzenia, a AI pozwala nam lepiej zrozumieć zachowania klienta. Wykorzystujemy sztuczną inteligencję także do zarządzania zapasami i optymalizacji zamówień produktów. Im lepsze dopasowanie zamówień do realnych potrzeb danej restauracji, tym mniej odpadów i marnowania żywności, co nas bardzo cieszy.

Chciałabym się dopytać o tę sztuczną inteligencję. Jak można ją wykorzystywać w biznesie? Wyobrażam sobie, że najłatwiej na takim poziomie korporacyjnym.

Zakres wykorzystania zarówno sztucznej inteligencji, jak i agentów AI, jest ogromny. Tak naprawdę każdy proces linearny jest procesem, w którym AI może znaleźć zastosowanie. Począwszy od analizy lokalizacji przez szkolenie pracowników, po wsparcie osób zarządzających restauracją. Liczba możliwych zastosowań jest przeogromna. W Rex mocno stawiamy na nowoczesne rozwiązania i rozwój technologiczny, więc chcemy maksymalnie wykorzystać AI w naszych procesach.

Czy może Pan podać przykład wykorzystania AI na linii z klientem?

Poza wspomnianym wykorzystaniem AI w kioskach, testujemy już restaurację, w której AI de facto sam obsługuje klientów w formule drive-thru. Sztuczna inteligencja przyjmuje zamówienia i przekazuje je personelowi do realizacji.

Na ile postrzegacie ofertę food to go w sklepach convenience jako konkurencyjną?

Naszym zdaniem rozwój sklepów convenience nie odbywa się kosztem rynku QSR i odwrotnie – rynek QSR nie traci klientów przez coraz większą liczbę sklepów convenience. To jest trochę inna okazja zakupowa, inna częstotliwość wizyt i zdecydowanie inne doświadczenie. Potwierdzają to dane rynkowe z Japonii czy Stanów Zjednoczonych, gdzie convenience jest dużo silniejsze niż w np. w Polsce, a w żaden sposób nie wpływa na dynamikę wzrostu QSR.

Ja bym chciał jeszcze na chwilę wrócić, wspomniał Pan o kanałach sprzedaży, chciałbym się zapytać konkretnie o delivery. Jak wygląda procentowa sprzedaż u Państwa, jeśli chodzi o ten kanał? Czy uważacie Państwo to za jakiś model docelowy?

Nie nazwałbym tego modelem docelowym. Z punktu widzenia marki istotne jest to, żebyśmy zaspokajali wszelkie potrzeby związane ze sposobem jej użytkowania. Dlatego realizujemy zamówienia zarówno na miejscu, jak i z dostawą.

Dzisiaj oferta jest dużo szersza niż była wiele lat temu, natomiast dla nas dostawa to po prostu jeden z kanałów dystrybucji. Staramy się też, żeby on nie przekroczył pewnej wartości sprzedaży. Chcemy mieć bardzo zbalansowane te kanały dystrybucji, też z punktu widzenia zarówno strategicznego, ale też biorąc pod uwagę i marżowość biznesu.

Te wszystkie rzeczy musimy brać pod uwagę. Natomiast ciężko byłoby wykluczyć taki kanał, a z drugiej strony przy takich aktywach jakie my mamy, które np. takie restauracje jak drive-thru, to oczywiście zastąpienie całej sprzedaży restauracji jednym kanałem byłoby niewłaściwe.

Czy planujecie jakieś rozszerzenie w regionie środkowo-wschodniej Europy albo może jeszcze gdzieś indziej?

Rex Concepts jest oparty na kilku założeniach. Pierwszą jest fakt, że działamy wyłącznie w segmencie QSR. To jest bardzo ważny parametr w zakresie tego, co robimy dzisiaj i co będziemy robić w przyszłości.

Drugi ważny element jest taki, że operujemy w Europie Środkowej i Wschodniej. To jest rynek, który najlepiej rozumiemy i który daje najwięcej możliwości do wzrostu.

Trzeci element ważny w przypadku naszych działań to, że Rex jest platformą. To znaczy, że operuje więcej niż jedną marką i na więcej niż jednym rynku.

Jak budować zysk w segmencie QSR

Wszyscy mówią na rynku o rosnących kosztach zasobów ludzkich, produktów, energii. Na ile to wpływa na Waszą architekturę cenową? Na ile czujecie się pod presją?

Nie pamiętam w ciągu ostatnich 28 lat momentu, w którym nie byłoby presji związanej z inflacją. W świecie, w którym działamy i żyjemy, to jest zmienna, którą musimy traktować jako stałą. Oczywiście też nie jesteśmy w sytuacji, w której konsument jest w stanie zaakceptować wszystko, a podwyżki można w stu procentach przełożyć na ceny dla klienta. I też nigdy nie mamy takiego założenia. W pierwszej kolejności szukamy efektywności po naszej stronie. Jeśli chodzi np. o dostawców, to skala bardzo pomaga. Jak kończyliśmy 2022 rok, mieliśmy 20 restauracji. Dzisiaj mamy ich ponad 170, więc to już jest inny poziom rozmowy z dostawcami. Stale pracujemy też nad wzrostem wydajności i kontrolujemy koszty. Natomiast jeśli jesteśmy w środowisku inflacyjnym, to dotyka to również inne branże, nie tylko restauracje.

Jak budować zysk w branży QSR w środowisku rosnących kosztów, dużej konkurencji, niesprzyjających warunków gospodarczych.

Nie ma jednej recepty ani „złotego środka”. Nasz biznes zaczyna się i kończy się na doświadczeniu naszych gości. Biznes, który się na tym nie skupia, będzie skazany na porażkę. Natomiast to na ile doświadczenie naszych gości przełoży się na zwiększoną częstotliwość wizyt, na kupowanie dodatkowych produktów i wydawanie więcej pieniędzy, to już jest w naszych rękach jako operatorów restauracji. Jesteśmy nowoczesną platformą, co daje nam pewne przewagi, m.in. w wykorzystaniu technologii.

Zainteresował Cię ten artykuł, przeczytaj rozmowę z Pauliną Klejn, psychologiem z firmy Care at Work.

  • Redaktor Naczelna i Key Account Menedżerka portalu Raport Restauratora. Z rynkiem HoReCa związana jest od kilkunastu lat.