Schronisko Bukowina rozwija omnichannel i chroni dobre praktyki

Na Podhalu jest takie miejsce, w którym niezależnie od pory roku i sezonu w piątkowe popołudnie ustawia się kolejka gości. Wychodząc z restauracji dodatkowo robią zakupy w sąsiadującym z nią gastro shopie, a jakby tego było mało, wracają do Schroniska online z zamówieniem swoich ulubionych produktów. O tym, jak pracuje się na taką praktykę opowie nam Kamil Sakałus, dyrektor zarządzający grupy Tatry Wysokie, prowadzącej m.in. restaurację Schronisko Bukowina.

RR: Wielu restauratorów nie ma chęci odkrywać przed gośćmi tego, co najlepsze w naszej kuchni. Gdy poszukamy starych przepisów kuchni elit spędzających czas na Podhalu, ale też góralskich, to znajdziemy skarbnicę smaków. Wy – na przekór wszystkim – prezentujecie to, co dobre w kuchni regionalnej i nadajecie jej lekki, nowoczesny kształt..

KS: Szanujemy tradycję lokalną, jednak muszę tu dodać po przecinku “ale”. Każdy biznes musi się czymś wyróżniać, więc nie możemy iść jak wszyscy. Nie wolno być nijakim, nie można być jak inni, chcąc osiągnąć sukces. Nie chcemy więc oferować dań, które gość znajdzie w większości okolicznych restauracji. Nasza karta jest krótka: 3 zupy, 10 dań głównych, 3 sałatki, 4 przystawki, 3 burgery. I to koniec! Z trzech zup przykładowo jedna jest tradycyjna – to kwaśnica, ale 2 pozostałe nawiązują do kuchni międzynarodowej, albo są tradycyjne, ale wprowadzamy do nich jakiś nowoczesny element, strukturę, formę. Wszystkie okoliczne lokale podają schabowego, my proponujemy stek ze schabu z kością i kawałkiem boczku. Nie w panierce z jajka i bułki, ale bez panierki i prosto z grilla. Marynujemy go trzy dni przed podaniem, szef Sebastian Maliszewski ma na niego specjalną recepturę. Do schabu serwujemy kapustę zasmażaną, ale w formie opanierowanych kulek puree smażonych w głębokim tłuszczu. Podążamy swoją ścieżką, która wyróżnia Schronisko na rynku. Restauracja jest pełna, w wiele dni w roku brakuje wolnych stolików, obroty i liczba gości rosną. Twarde dane mówią więc o tym, że obraliśmy właściwy kierunek. Nie ma bowiem nic gorszego niż restauracja której szef kuchni czy menedżer uważają, że są najlepsi, a po pustej sali hula wiatr.

RR: Kelnerzy w Waszym lokalu są zawsze uśmiechnięci, a do tego sprawnie sprzedają produkty, które klient może kupić w dwóch gastro shopach: jeden w restauracji, drugi w sklepie na parkingu.

KS: Kelnerzy przede wszystkim muszą mieć jakościową ofertę do odsprzedaży, nie mogą się wstydzić produktu. Aktywną sprzedaż bardzo często zaczynamy od degustacji naszych produktów, dzieje się to na etapie tzw. czekadełka. Wykorzystujemy ten czas, żeby zaprezentować klientowi smak naszego kremu pistacjowego, nalewki czy musztardy. Drugim warunkiem jest selekcja osób na stanowisko kelnera. My nie zatrudniamy tzw. – proszę mi wybaczyć to określenie – podajników, podawaczy czy napędów do tacy. Zatrudniamy kelnerów z krwi i kości. Szkolimy ich wewnętrznie, korzystamy również z zewnętrznych firm szkoleniowych. Pieniądze wydane na szkolenia zwracają się. Dobrym produktem, który świetnie się sprzedaje jest nasz sos barbecue własnej produkcji. Jest on specjalnie oznaczony w karcie. Wołowe żeberka w sosie barbecue są u nas daniem numer jeden. Kelner ma pretekst do tego, żeby ten produkt sprzedać, ale sprzedać w sposób taki, że klient ma faktyczną ochotę na zakup, bo przed chwilą jadł soczyste żeberka właśnie w tym sosie. I otrzymuje propozycję zakupu produktu do domu.

RR: Wasi kelnerzy nie są anonimowi. Jak to robicie?

KS: Regularnie przeglądamy opinie internetowe o naszym lokalu i bardzo mnie to cieszy, gdy widzę wpisy typu: Pyszna kwaśnica, pozdrawiamy panią Dorotkę, która nam ją poleciła. Jeżeli gość zapamiętuje imię kelnera, to mamy satysfakcję i radość. U nas jeden kelner nie obsługuje 20 stolików, a maksymalnie 5 jednocześnie. Celem kelnera jest zbudowanie relacji z gośćmi. Wśród obsługi mamy ludzi, którzy u nas pracują 10 lat, czyli od otwarcia lokalu. 2 razy w roku robimy dwudniowe szkolenie dla obsługi za worek pieniędzy, ale to są dobrze wydane pieniądze. Dodatkowo szkolimy obsługę na bieżąco: z wina, z kawy, robimy wewnętrzne egzaminy ze znajomości karty dań czy win. Kelner musi wiedzieć, co sprzedaje, co podaje, co poleca. Sam chodzę często po restauracjach. Nic mnie tak nie drażni, gdy na proste pytanie typu z jakiej rasy bydła jest stek wołowy, kelner odpowiada, że musi dopytać na kuchni. To tak jakby ktoś poszedł kupić samochód, a sprzedawca nie wie, jakie kolory karoserii są dostępne.

RR: Oferta w Waszych sklepach jest nader szeroka. Jak ją rozwijacie?

KS: Kategoria po kategorii wprowadzamy produkty na podstawie feedbacku klientów. Na początku działaliśmy bardziej intuicyjnie, chcieliśmy wprowadzić tylko zupy w słoikach i smalec. Nasze pierwsze próby zweryfikowali goście, odrzucając wiele produktów pomimo tego, że to były naprawdę jakościowe. Następnie mając już wiedzę, czego chcą goście i klienci naszego sklepu internetowego, zaczęliśmy precyzyjnie wprowadzać nowości. Pół roku temu ofertę poszerzyliśmy o własnej produkcji czekoladę dubajską. Sprzedajemy jej ponad 3000 sztuk miesięcznie. Jest dwa razy droższa niż konkurencyjne produkty na rynku, ale broni się jakością i smakiem, ludzie po nią wracają. Obserwując trendy i słuchając gości, kształtujemy naszą ofertę. Rozwijamy ją, ale też wycofujemy te produkty, które nie zdobyły popularności. Słuchamy naszych gości. W wielu punktach się z nimi nie zgadzamy i dziwimy się, że dlaczego nie kupują naszego sosu czosnkowego, przecież jest pyszny.

RR: Wasz gastro shop działa doskonale. Czy polecasz ten koncept innym restauratorom?

KS: Taki koncept wymaga konsekwentnej pracy, zasobów, dużego zaplecza produkcyjnego i magazynowego i co najważniejsze czasu. To nie jest budka z kebabem, którą otwiera się w tydzień. Nad tym, co mamy w ofercie, pracowaliśmy i pracujemy od dziewięciu lat. Oferujemy wędliny, ryby wędzone, zupy w słoikach, ale też konfitury, przetwory owocowe. Ofertę produktów marki własnej uzupełniamy o produkty delikatesowe z Włoch i specjały kuchni azjatyckiej. Przy wysyłce zamówień pracuje ponad 30 osób. Taka koncepcja wymaga dużej inwestycji i eksperta ds. jakości, który dopilnuje, by produkty były zgodne z rozporządzeniami EU. Z oznakowania żywności powinienem chyba się już doktoryzować, zdarzały nam się kary za oznakowanie. Nie miało to nic wspólnego z jakością produktów, ale brakiem czasu na zrobienie doktoratu z tego, jak powinna wyglądać etykieta. Dostaliśmy karę na przykład za to, że na etykiecie musztardy, która w naszym przypadku jest robiona w aż z 30 procentach z miodu, literka G – jako skrót od gramów było napisana niewłaściwej wielkości czcionką. Uważam, że mamy ogromne przeregulowanie gospodarki i tysiące stron przepisów, których nikt nie rozumie, nikt nie zna, ale urzędnicy mogą na ich podstawie karać. Przypominam też sobie inną historię z karą. Któraś z inspekcji ukarała nas za to, że na etykiecie wymieniając ingredienty produktu nie padło wymagane słowo “składniki”, tylko napisaliśmy “skład”.

RR: Wnętrza Waszego lokalu urzekają i pozostaje na długo w pamięci.

KS: Nasze wnętrza nawiązują do tradycji góralskiej. Smuci mnie fakt, że gdy wejdziesz do 10 lokali na Podhalu, zrobisz zdjęcia, to połączywszy je, możesz powiedzieć, że to jedno miejsce. I to nie chodzi o to, że taki góralski styl, nie. To jest brak pomysłu na siebie, brak koncepcji na wystrój. Dlatego my postawiliśmy na styl podhalański, ale połączony ze stylem alpejskim. Zależało na tym, żeby wnętrze było surowe, ale jednocześnie ciepłe. Efekt chyba osiągnęliśmy. Jesteśmy na rynku dziesiąty rok, a Goście nadal robią zdjęcia i nie szczędzą słów zachwytu. Wiele osób uważa, że ciągle jesteśmy najpiękniejsza restauracją na Podhalu.

RR: Jakie są Wasze dalsze planu rozwoju? Prócz restauracji, która jest sercem waszego biznesu, skupiacie się na kanale internetowym.

KS: Jesteśmy chyba jedną z nielicznych restauracji w Polsce, która oprócz biznesu stacjonarnego, działa w sektorze e-commerce. Przez nasz sklep internetowy sprzedajemy zarówno importowaną, niedostępną w Polsce żywność jak i produkty z marki własnej. Na rozwój e-commerce stawiamy. Kiedyś e-commerce pod względem obrotów był takim kwiatkiem do kożucha. Dzisiaj obroty ze sprzedaży internetowej są wielokrotnie wyższe niż ze sprzedaży stacjonarnej. W internecie nie ma sufitu, w restauracji jest. Mamy 90 stolików, mieścimy 300 osób i większych wzrostów niż 15-20 procent w ciągu roku nie da się zrobić. Internet takich ograniczeń nie ma, więc tu inwestujemy.

RR: Jakie są bestsellery w gastro shopie i e-sklepie?

KS: W sumie mamy 4 kanały sprzedaży. Naturalnie powstał nam model omnichannel. Pierwszy kanałem jest restauracja, drugim sklep przy restauracji, trzecim sklep internetowy, czwartym wszelkiego rodzaju marketplace typu Amazon, Allegro, węgierski Emag czy litewskie Pigu. Topy sprzedażowe zależą od kanału. Na przykład w restauracji rewelacyjnie sprzedają się produkty słodkie. Numerem jeden jest krem pistacjowy, numerem dwa syrop korzenny. Ale w sklepie stacjonarnym obok restauracji rewelacyjnie się sprzedaje piwo, nalewki i kwaśnica w słoikach. Te dwa miejsca dzieli od siebie 15 metrów, a jednak klienci kupują inaczej. Pareto w naszym sklepie internetowym jest zupełnie inne, niż w naszym sklepie na Allegro i totalnie inne niż w naszym sklepie na niemieckim Amazonie.

RR: Znany mi szef kuchni mawia, że nie ma kompromisów w obszarze jakości.

KS: Naszym szefem kuchni jest Sebastian Maliszewski, który wyznaje identyczną zasadę. Podam przykład: nie kupujemy mrożonego pieczywa do tatara czy burgera, ale pieczemy je sami, na cieście dojrzewającym przez 48 godzin. Nie odpiekamy chleba, pieczemy go sami, na zakwasie. To rzadkość w restauracjach i hotelach, które zaopatrują się głównie w mrożone pieczywo. Antrykot, czyli mięso na steki sprowadzamy z Włoch. Mascarpone do naszego kultowego deseru szukaliśmy w Polsce. Przerobiliśmy wszystkie dostępne na rynku i na żadnym nie wychodził idealny krem. Również sprowadzamy je z południa Europy. Jednak 95 procent produktów używanych w restauracji jest polskiej produkcji, w tym lokalnej. Sebastian ma uczulenie na niską jakość produktu – który oferuje mnóstwo hurtowni gastronomicznych. Sebastian Maliszewski jest doskonałym szefem kuchni, który łączy kilka cech. Ma świetne wyczucie smaku, wie co będzie smakować gościom. Umie używać Excella, ale nie w sposób głupi. Nie jest analitykiem finansowym, ale zanim wprowadzi danie, to je policzy. I to teraz nie chodzi o to, by szef kuchni zamieniał się w kontrolera finansowego z korporacji, smak i jakość muszą być dalej numerem jeden. Szef kuchni musi doskonale zarządzać personelem – egzekwować, być liderem, ale też mieć empatię. Posiadać smak, wyczucie rynku, zdolności organizacyjne – nie jest sztuką stworzyć cudowne menu, które super wygląda na pokazach. Sztuką jest stworzyć takie menu, które gościom smakuje, restauracja na nim zarabia, a przy pełnej restauracji i 300 osobach przy stolikach goście dostaną talerz w ciągu 20 minut. Sebastian to umie i za to go szanuję, bo jest wspaniałym człowiekiem i świetnym menedżerem.